看一看：看一看;国外ERP项目实施过程中致命过失

自从1990年Gartner Group提出了ERP概念以后，引发了全球性的管理变革。在美国和1些欧洲发达国家，ERP已接近饱和，它们现在看好的是CRM系统农村集体土地征收补偿条例，2001年CRM系统的投资就已超过了ERP，并且今年CRM市场将会更加活跃; 而作为发展中国家的中国进入ERP发展阶段应当在1997年，而去年和今年年初都表现出很强劲的势头。不但国内ERP软件厂商红红火火，而且国际知名的4大企业管理软件供应商，Oracle、SAP、Siebel、PeoleSoft都纷纭落脚中国，来分吃中国信息化这块“巨型蛋糕”。 而且ERP软件供应商的豪言壮语也频频出现。例如近期：金蝶徐少春：现在是ERP的年龄战国时期违章建筑补偿多少钱，我相信早晚有1天会“1统天下”。现在，我们的产品线已延伸到ERP、财务软件、电子商务、中间件等村委部门有权强拆违章建筑吗，我们还要让我们的OA(办公自动化)产品在中国遍地开花坟墓拆迁如何赔付的。金蝶在全面进军，多线作战。金蝶有信心打败任何1个竞争对手，我们的目标是做软件业的“联想”，或说，我们的理想是做终结ERP市场年龄战国时期的秦国。PeopleSoft康可为：中国是PeopleSoft 8 今年最重要的投资市场。PeopleSoft对中国的市场怀有巨大的信心，PeopleSoft希望能够占据ERP、CRM、财务管理、人力资本、供应链管理这些主要领域，贵公司放言要争做中国第1。中国的ERP市场正显现出1派繁华景象，就像3、4年前的美国。既然我们正走在他人的后面，不但要利用他人的技术和经验，更重要的是要学习他人曾的过失，尽量让我们少走弯路。洋人的失误正是我们能够降落本钱、节省时间的良好机会。洋人把大笔大笔的人民币装到了兜里，我们就应当让每分钱都花得值得。不单单是把技术、系统从国外搬进来，更重要的是要学习它们的管理经验、项目实行的成败缘由。这些需要我们自己去分析，他人不可能把什么都告知我们。以下我将总结出国际上在实行ERP项目时曾犯过的致命毛病。致命过失1：没有能够正确理解所要采取的ERP项目的意义* 如果我们正已决定采取1个ERP项目，我们要明白短时间内这多是我们最后1次更新企业主要系统，以后的任何升级和改进，都不会改变基本的平台设计。* 投资ERP项目是1个重要的拜托事项，我们应当考虑将IT部门的部分权利让渡给软件供应商。我们的方向将会部分遭到产品的限制，也就会遭到软件供应商的束缚。因此对我们来说，为我们的组织选择1个恰到好处的软件包则显得特别关键。很明显在我们做选择时要考虑到除本钱和功能以外的各个方面。软件供应商的远景和应变能力与它现今软件的性能1样重要。* ERP项目的部署通常是庞大而复杂的。项目可能影响到我们企业中的每一个人和每一个业务。因此为了能够在项目实行后发挥出ERP系统的每一个潜能，必须要公然项目的详细说明。* ERP项目不单单是IT部门的项目，它应当是企业级项目。因此ERP项目的实行需要全部员工的共同参与，要发扬主人公的精神。许多ERP项目失败的缘由在于只是把ERP当作是IT创新，由于这样可能会得不到全部企业确保成功的必要支持。* 不要低估项目的范围和影响，我们需要整体关注项目。许多项目会遭受组织中许多平行创新冲突的影响。因此我们需要进行项目优先级排序和调和，就会避免造成不良影响。致命过失2：没有给项目配备恰当的人力资源* 许多ERP项目由于毛病的人员配备而堕入窘境。项目团队中的人员不但必须要知晓企业的各种业务，而且在必要时可以对业务进行完善与改进。* 项目和团队管理需要得到组织的尊重，这样才能得到全部员工的信任。团队成员必须被授权来参与企业决策。* 1个ERP项目给企业带来的是优化业务流程的极佳机会。我们应当给项目分派企业中“最好的”员工，如果说他们这些员工的项目参与对企业组织没有任何伤害，那我们即可能选错了人。* 有选择的项目开发人员无疑要重视他们角色的重要性，他们必须对组织的未来有1个苏醒的认识。所选择的项目开发人员必须得到项目委员会的认可，并确保他们是组织中的最好人选。* 在最高层以下，所配备的人力资源必须应当是全职的。不要让他们在做项目的同时还要完成他们之前的平常工作。这样才能确保有技能的人ψ试床斡氲南钅坎换岜淮蚨稀?nbsp; * 参与项目的人员能够通过项目来拓展他们的能力。大多数项目团队成员发展了1种对企业业务流程的1种更广、更深的理解。因此他们的能力通过参与项目获得极大提高。* 经验表明需要1种正确的战略来鼓励和保存这些团队成员。这可能会与企业现有的人力资源政策产生冲突，但是我们可以采取1种灵活的政策。致命过失3：没有有效地管理变革* 许多企业在整体上低估了它们的ERP系统将会影响到人、角色、所需技能和组织结构。* 成功的变革管理是决定ERP成功与否的关键因素公寓房拆迁补偿标准，但是它很难被有效实行。许多组织在心理上看起来好像对变革管理感到不舒服，因此它们一定会排挤变革管理，不会提供积极的配合和支持。* 在短时间来看，有效的变革管理应当要确保我们的组织和员工乐意并能够接收新的业务流程和系统。员工1般情况下都会抵牾变革，除非我们有1个很好的理由……。为了不抵牾的产生，需要制定不同的战略来应对不同的员工。* 笼统的交换方式是无效的，需要根据人的不同影响和能力采取响应的政策。最有效的交换战略得到项目代表网络的支持。这些人进行双向信息交换，有助于分发项目交换材料，而且也提供项目团队盲点的有价值反馈。* 好的咨询支持是无价的。变革管理的领导者应当能够遭到尊重，并且需要得到各个层次组织人员的支持。并且项目经理常常应当在变革管理中发挥重要的作用。* 用户培训成为变革管理的重要组成部分。组织不但是提供简单的系统操作培训，还应当提供更广泛的培训。培训应当解释项目的企业目标、项目后的新流程、人的新角色和系统的其他方面。培训会议也应当为大家提供1个交换的机会，以加速员工对新交付的解决方案的支持。(end)资讯分类行业动态帮助文档展会专题报道5金人物商家文章